이 시작을 $ 0에서 $ 100m까지 한 3 가지 엔지니어링 결정

벤처 캐피탈리스트 (VC)의 자금으로 2, 800 만 달러를 모금 한 Sharethrough는 연간 1 억 달러의 이정표를 달성하고 400 개 이상의 웹 사이트 및 앱에 대한 고객 기반을 구축했으며 팀을 170 개로 늘 렸습니다. 이 회사는 모든 고객 입장에서 고객 채택과 성장이 강한 실리콘 밸리 "달링"입니다.

우연한 관찰자들이 알지 못하는 것은 몇 년 전 Sharethrough의 비즈니스 모델이 존재하지 않았다는 것입니다. 소프트웨어 엔지니어 Robert Fan (위 그림)이 2007 년 공동 설립자 인 Dan Greenberg와 팀을 이룰 때 새로운 유형의 온라인 광고 기술에 대한 새로운 기회가 생겼으며 개발을 이끌 수있는 능력이 있음을 알았습니다. 그러나 한 가지 큰 문제가있었습니다. 디지털 마케팅 업계의 어느 누구도이 기술이 무엇인지 알지 못했습니다.

처음 4 년 동안 Sharethrough는 극도의 불확실성을 탐색했습니다. 2011 년이 되어서야 광고 업계에서 "네이티브 광고"라는 용어를 사용하여 쉐어 스루의 가치 제안을 설명하기 시작했습니다.

팬은 완벽 함이 Sharethrough의 고객 기반이 실제로 원하는 제품을 만드는 데 대한 답이 아니라는 것을 알고있었습니다. 대신, 그는 성공 가능성이 실패 가능성을 능가하는 작고 점진적인 단계에서 나올 것이라는 것을 깨달았습니다. 팬이 그 과정에서 배운 교훈은 다음과 같습니다.

1. 무언가를 만들기 전에 배우는 시간을 가지십시오

스타트 업 CTO 인 Fan은 회사 개발의 모든 단계에서 리소스를 극대화하기 위해 신중한 조치를 취합니다. 그가 운영 효율성을 보장하는 방법 중 하나는 구축 압력 이상을 배워야하는 필요성을 우선시하는 것입니다.

팬과 그의 팀은 린 스타트 업 (Lean Startup)이라는 비즈니스 프레임 워크에 의존하여 기업이 학습과 일관된 실험을 통해 작은 단계를 수행하여 큰 비즈니스 목표를 달성하도록 돕습니다. 처음 배우는 데 시간을 투자함으로써 신생 기업은 새로운 이니셔티브에 대한 데이터를 더 빨리 수집함으로써 불확실성을 피할 수 있습니다.

팬은“우리가 새로운 산업에서 새로운 유형의 기술을 구축하면서 시간과 돈을 낭비 할 수있는 많은 잠재력이있었습니다. "특히 회사의 초기 단계에서는 엔지니어들이 시장에 뛰어 들기 전에 시장의 요구에 대해 더 많은 시간을 할애해야했습니다."

Fan은 자신의 팀을 구축 한 초기에이 학습 과정을 지원하는 환경을 만드는 것이 처음에는 깨달았다는 것이 어렵다는 것을 깨달았습니다. 비슷한 신생 기업이 팀을 구성하는 데 엄청난 압력을가하면서 Fan은 정반대의 문화를 만들고 싶었습니다.

팬은“우리의 리더십 팀은 몇 가지 방법으로이 과제를 검토했습니다. "먼저 팀이 실험을 실행하고 아이디어를 테스트하도록 장려하는 프로세스가 있는지 확인하고 싶었습니다. 리더로서 우리는 프로세스를 개인적으로 구현해야합니다. 좌절하고 가려움을 느끼면서 우리는 스스로를 붙잡아 둔다."

또한 채용시 팬은 호기심이 많은 엔지니어를 찾습니다. 그는 "락스타 개발자"를 찾는 것이 아니라 공감력, 끈기, 자기 인식, "왜?"

팬은“엔지니어가 사양을 찾아 내려면 모든 것을 아웃소싱 할 것”이라고 말했다. "엔지니어가 제품을 발전시키기 위해 지식과 전문 지식을 제공하기를 바랍니다."

2. 불확실성을 통해 길을 반복

많은 회사에서 회사가 기어를 전환해야하는 이유에 대한 명확한 설명이 있어도 갑작스런 방향 변경은 혼란과 혼란의 징후입니다. Sharethrough는 일련의 매우 작은 단계로 큰 도전과 시장 기회를 해결하고 있습니다.

Fan은“제품의 다음 단계에 따라 변화가 점진적으로 증가합니다. "예를 들어, 다음으로 큰 문제는 제품 중 하나를 더 널리 채택하는 방법입니다."

그렇기 때문에 Fan은 프로젝트의 초기 단계에 엔지니어링 팀을 참여시키는 이유입니다. 이는 프로젝트 사양을 정의하고 위임하는 것이 제품 관리자 나 비즈니스 팀에 달려있는 많은 엔지니어링 문화에 반 직관적 인 접근 방식입니다.

팬은“우리는 아이디어 프로세스에 엔지니어를 포함시킵니다. "제품 관리자가 모든 엔지니어가 쓸 수있는 '이야기'를 내놓는 대신 하나의 구체적인 이정표를 찾아냅니다. 이야기가 작성되기 전에 엔지니어는 비즈니스 문제를 식별하고 솔루션을 찾아내는 작업을 수행해야합니다. 아마도."

이 협업 프로세스는 Sharethrough의 엔지니어링 팀이 조직 내 불확실성과 변화에 대해 더 편안하게 느끼도록 도와줍니다.

3. 실수를 저 지르지 만 가능한 빨리 수정하십시오.

팬은 엔지니어링 팀을 처음 시작했을 때 완벽하지 않다는 것을 가장 먼저 인정할 것입니다. 우선, 그는 CTO가 너무 많은 전형적인 사례 인 자신과 똑같은 엔지니어를 고용하고있었습니다.

팬은“우리는 똑같은 일을하려는 사람들이 너무 많아졌습니다. "그러나 지금 내가 고용 한 특성은 그 사람이 나와 얼마나 비슷한 지, 그리고 그 사람이 회사의 핵심 가치와 일치하는지 여부에 따라 더 많이 관련이 없습니다."

또한 팬은 쉐어 스루의 성장 과정에 물러서서 올바른 방향으로 전환해야 할 순간이 있다고 설명했다.

팬은“한 시점에서 제품 관리자는 프로젝트 관리자처럼 행동했으며 엔지니어는 주문을 맹목적으로 따르고있었습니다. "우리는이 워크 플로우가 새롭고 혁신적인 제품을 개발할 수있는 능력을 제한한다는 것을 금방 깨달았습니다."

팬은 그가 배운 가장 큰 교훈은 증상이 본격적인 전염병이되기 전에 이러한 문제를 조기에 해결하는 것이라고 설명합니다. 종종 조직의 규모가 커짐에 따라 프로세스가 중단 될 수 있습니다. 변경이 그리드 락됩니다.

Fan은“비즈니스 및 엔지니어링 팀은 책임감있게 확장하기 위해 협력해야합니다. "엔지니어링의 성공은 사람들의 가치 이해, 즉 자기 인식, 고객의 소리에 귀 기울이고 모든 팀원을 회사 비전의 대표자로 포지셔닝하는 것부터 시작됩니다."