4 개의 회사가 팀 사일로를 분쇄하는 방법

회사 사일로와 관련된 문제를 누가 경험하지 않았습니까? 조직이 성장함에 따라 리더는 팀이 의사 소통을 유지하고 공통된 이정표를 추구해야합니다. 이 프로세스에는 거의 모든 팀원 (창의적, 기술적, 기타)의 계획된 실험이 필요합니다.

이 수준의 조정은 일어나지 않습니다. 기능 간 의사 소통을위한 올바른 도구 및 인프라와 결합 된 신중한 계획에서 비롯됩니다. 자신의 조직으로 돌아갈 수있는 팁을 찾고있는 리더라면 다음 네 가지 성공 사례를 확인하십시오.

1. 슬랙은 개방형 협업 및 커뮤니케이션 플랫폼을 사용합니다.

모바일 덕분에 조직과 팀은 항상 연결되어 있습니다. 그러나 팀은 여전히 ​​잘못된 의사 소통에 빠지고 내부적으로 정보를 공유하기 위해 노력합니다. 혁신이 조직 병목 현상을 일으키는 동일한 데이터를 주도하는 역설입니다. 동시에 사람들은 광범위하고 다양한 정보 파이프 라인을 사용할 수있게하는 뉴스 피드 소비 모델로 관심 범위를 옮깁니다.이 프로세스는 지속적으로 터치가 적은 연결성과 인식을 제공합니다.

따라야 할 사례를 찾고 있다면 50 만 명이 사용하는 프로젝트 관리 및 협업 소프트웨어 인 Slack을 만든 Slack Technologies를 찾아보십시오. 슬랙 (Slack)은 자동화 된 메시지와 사람이 만든 메시지를 혼합하여 꾸준한 정보 흐름으로 팀을 지속적으로 유지합니다. 여러 장치에서 대화가 이루어지며 여러 도구와 통합됩니다. 슬랙 이력은 직원 핸드북으로 재사용 할 수 있으므로 지식이 낭비되지 않습니다. 이 소프트웨어는 또한 고유 한 팀 워크 플로우에 맞게 사용자 정의 할 수 있습니다. 두 가지 구현이 동일하지 않습니다.

FastCompany의 Harry McCracken은 "회사 자체의 Slack 설정은 개인 세션뿐만 아니라 약 200 개의 채널로 확산 된 30, 000 개의 메시지를 전송했습니다."라고 말합니다. "97 건의 Slack 직원이 9, 000 건의 메시지를 보냈으며 나머지는 회사의 버그 추적기와 같은 다른 도구와의 통합을 통해 자동 알림이 전달되었습니다."

슬랙이 계속 커짐에 따라 사람들이 플랫폼을 사용하여 협업하는 방식에 대한 복잡성이 커질 것입니다. 사람들이 도구를 사용하는 많은 창의적인 방법에주의하십시오.

2. Adobe는 실험 과정을 민주화합니다.

2014 년에 Adobe Systems는 1, 000 개가 넘는 비즈니스 실험에 자금을 제공함으로써 조직 내 협업을 장려했습니다. 새로운 아이디어를 발굴하고 그들에게 평평한 경기장을 제공 할 필요성을 인식 한 소프트웨어 회사는 직원들이 자신의 아이디어를 쫓는 데 필요한 리소스를 제공하기 위해 Kickbox라는 내부 프로그램을 시작했습니다. 이러한 리소스는 모든 직원에게 사전 승인 된 신용 카드와 함께 키트 형태로 제공됩니다.

Kickbox는 직원들이 책임감을 느끼지 않고도 흥미로운 비즈니스 방향을 추구 할 수 있도록하여 테이프를 제거합니다. 프로그램의 효과를 보장하기 위해 Adobe는 Kickbox를 자체 조직 내에서 엄격한 테스트 프로세스를 거쳤습니다. 이 프로세스에는 소규모 그룹 배포, 실험 수준 측정 및 초기 테스트가 포함되었습니다. 거기서부터 Adobe는 회사가 프로그램을 완전히 배포하는 과정을 시작하면서 조정을했습니다.

오늘날 Kickbox는 모든 조직 또는 개별 팀의 요구를 충족하도록 표준화 된 독립형 시스템으로 존재합니다. 2014 년부터 공개 소스 라이센스를 통해 프로그램을 대중에게 공개 했으므로 직접 사용해 볼 수 있습니다.

3. 두바이 공항은 리더십에 대한 내부 접근 방식을 재정의합니다.

많은 조직 리더가 협업을 우선시하지만, 이론에서 실행으로 이동하는 경로에 대해 명확한 사람은 거의 없습니다. 두바이 국제 공항 (DXB)과 알 막툼 국제 공항 (DWC)의 운영 및 개발을 소유하고 관리하는 두바이 공항은 먼저 리더십에 중점을 두어 이러한 과제를 해결하고 있습니다.

London School of Economics의 교수 인 Rebecca Newton이 지적한 것처럼이 과정은 쉽지 않았습니다. 43, 000 명의 직원을 공통 목표 및 지표와 고객 공감으로 통합하려는 목표는 극도의 자원 투자가 필요한 목표입니다. Newton은 두바이 공항이 다음 네 가지 주요 분야에 투자하고 있다고 설명합니다.

에이. 직위보다 우선 순위가 높은 관심사. 두바이 공항은 모든 개별 목표가 조직 차원의 우선 순위 및 관심사와 일치하도록 조치를 취하고 있습니다. 이러한 방식으로 팀은 회사 차원의 이니셔티브가 진행되도록 자신의 목표에 집중할 수 있습니다.

비. 학습을 포용하는 리더십 문화 조성. 두바이 공항은 지도자들이 다른 사람들의 영향의 대상으로 이끌뿐만 아니라 스스로를 개방하도록 격려하고 있습니다. 통찰력을 공유하고 방향을 정하는 것 외에도 리더는 배우도록 장려됩니다.

씨. 역할 정의. 모든 훌륭한 비즈니스 이니셔티브 뒤에는 더 똑똑한 프로세스가 있습니다. 이를 위해 두바이 공항은 모든 팀원들이 쉽게 앞길을 볼 수 있도록 리더들이 역할과 책임을 미리 정의하도록 권장하고 있습니다.

디. 신용 공유 및 인정. 업무가 인정되지 않을 때 직원이 팀의 일원 인 것처럼 느끼기가 어렵습니다. 그렇기 때문에 두바이 공항은 지도자가 개인보다는 팀이 주도하는 신용을 공유하고 이니셔티브를 배치하도록 권장합니다.

리더는 팀 구성원이 서로 긴밀하게 협력 할 수 있도록 팀, 워크 플로, 운영 역학 및 인센티브를 구축하는 데 시간을 투자해야합니다. 이 수준의 협업에는 경영진 수준에서 시작하는 명확하게 정의 된 비전이 필요합니다.

4. 미국 정부는 기업가를 고용합니다.

제품 리드 또는 CTO로 233 년 된 조직에 가입했다고 가정하십시오. 몇 주 후에 상사는 미국의 모든 사람들의 삶에 영향을 미치는 복잡한 이니셔티브를 감독하도록 요청합니다. 마감일은 3 개월이며 연방 건강 보험 거래소를 구축하고 있기 때문에 철회 할 기회가 없습니다. 어떻게 앞으로 나아 갑니까?

건강 보험 시장 출범을 따랐다면이 시나리오가 실제로 발생한 것입니다. 팀은 서로 상충되어 동시에 길을 잃었습니다. 최종 결과는 작동하지 않는 웹 사이트였습니다.

미국 정부는 건강한 프로세스가 똑똑한 사람들로 시작한다는 것을 개선하고 이해해야 할 여지가 있다는 것을 알고 있습니다. 그렇기 때문에 오바마 행정부는 기업가, 위험을 감수하는 것을 두려워하지 않는 개인, 어려운 질문을하고 조직적인 발끝을 밟는 사람들을 적극적으로 고용하고 있습니다. 신입 사원은 신생 기업 출신이며 정부 경험이 거의 또는 전혀없는 경향이 있습니다. 그러나 그들의 전문성과 끈기는 정부가 필요로하는 것입니다.

미국 정부의 "스텔스 스타트 업"은 여전히 ​​발전하고있는 이야기입니다. 이니셔티브가 어떻게 전개되는지 확인하십시오.

마지막 생각들

협업은 일어나지 않습니다. 모든 조직 수준에서 신중한 계획이 필요한 프로세스입니다. 어려워지고, 장애물에 부딪치며, 대화를 걸어야합니다. 자신의 직무와 상관없이, 현재 위치에있는 다른 팀과 회사의 영감을 받아 도움을 받으십시오.