디지털 혁신을 다루기 위해 조직 변경

의제 회의에서 저는 많은 대기업 리더들이 디지털 기술을 사용하여 회사를 혁신하는 데 어떻게 도움이되는지에 대해 이야기하는 것을 들었습니다. 그러나 어떻게 이러한 "디지털 혁신"이 이루어 지나요? 그것은 회의에서 다른 여러 세션과 패널의 초점이었습니다.

IDC의 IT 및 산업 및 재무 연구 담당 수석 부사장 인 Meredith Whalen은 IT 리더가 디지털 혁신을 주도하는 데있어 3 가지 역할을 담당한다고 밝혔다. IT 자체에 새로운 기술과 기술을 통합합니다.

이들 각각은 특정한 초점이 필요하다고 그녀는 말했다. 혁신을 위해서는 소비자 참여 전문성 개발 및 다 계층 디지털 수익원 창출을위한 문화 조성 등 IT 인재와 직원의 균형을 재조정해야합니다. 통합에는 프로그램 관리 및 표준 플랫폼에 중점을두고 IT 서비스 관리 및 엔터프라이즈 아키텍처에 중점을두고 IT 서비스 제공을 중개, 통합 및 조정해야합니다. Incorporation에는 서비스 관리뿐만 아니라 공급 업체 소싱 및 관리에 중점을 둡니다.

그녀는 IT 임원이 일반적으로 조직의 디지털 혁신을 주도 할 것으로 예상되지만 사람, 레거시 시스템 및 문화에 의해 종종지지받는다고 말했습니다. 그녀는 IT 내에서도 대부분의 사람들이 "포용 자"와 달리 "전술가"라고 말했다.

Whalen은 회사가 비즈니스 프로세스 및 생태계를 디지털로 전환하는 위치를 결정하기위한 5 단계 모델에 대해 논의했습니다. "디지털 저항기"는 기술을 사용하지만 임시 방식으로 만 사용합니다. "디지털 탐험가"는 기회 주의적이지만, 그들이하는 일은 일반적으로 한 번에 하나의 프로젝트입니다. "디지털 플레이어"는이를 반복 가능한 프로세스로 바꿉니다. "디지털 트랜스포머"는 프로세스를 관리하고이를 조직 작동 방식의 일부로 만들었습니다. 마지막으로 "디지털 파괴자"가 프로세스를 최적화했습니다.

그녀는 청중들에게 "3D로 이끌어"권유했다. 혁신, 통합 및 통합 또한 관리자는 IT 조직의 개발 및 인재 관리에 집중하여 디지털 혁신을 장려하는 "가상 원 (virtuous circle)"을 만들어야합니다.

민첩한 비즈니스 및 바이 모달 IT

이 주제들 중 다수는 회의 주최자 John Gallant, SVP 및 IDG의 최고 콘텐츠 책임자 (CIO)가 진행 한 "민첩한 비즈니스"에 관한 패널에서 다시 등장했습니다.

Gallant는 패널리스트에게 소프트웨어 제공에 대한 두 가지 주요 접근 방식 인 "폭포"(사업 단위가 세부 사양을 작성하는 경향이 있고 IT가 전체 프로젝트를 몇 개월 후 제공하는 경우)와 "최소한"("최소한"경우) 실행 가능한 제품 '으로 계속 반복됩니다. 그는 새로운 프로젝트와 기술이 종종 "민첩한"기술로 빠른 속도로 움직이는 가트너의 "바이 모달 IT"개념에 대해 질문했지만, 레거시 시스템과 레코드 시스템은 종종 " 폭포 "프로세스. 나는 얼마나 많은 패널리스트들이 바이 모달 컨셉에 팔리지 않았는지보고 싶었다.

Intuit의 SVP, 플랫폼 및 서비스 인 Raji Arasu는 엣지와 코어를 함께 구축하는 방법에 대해 이야기했습니다. 그녀는 이사회와 CEO는 안정성과 혁신이 모두 필요하다고 말했다. 대신 그녀는 우리가 필요로하는 것은 전체적으로 조직 혁신이라고 말했다.

AFLAC의 SVP & CIO 인 Julia Davis는 실제로 "트라이 모달 (tri-modal)"접근 방식에 대해 이야기했습니다. 그녀는 일부 시스템은 폭포가 의미가있는 순수한 레거시 기술을 기반으로했다고 말했다. 다른 프로젝트에는 더 빠른 혁신이 필요하기 때문에 "순수한 민첩한"접근 방식이 필요합니다. 또한 조직의 핵심 시스템에 대한 민첩한 기술을 사용하는 하이브리드 또는 중간 접근 방식이 필요한 것도 있습니다.

Humana의 비즈니스 기술 부사장 인 Paul Friedman은 이것이 둘 중 하나 또는 토론이 아니라 둘의 혼합이어야한다고 말했다. Whalen은 IT가 "다중 모달"이어야하며, 반드시 분할 될 필요는 없으며 Whalen은 IT가 함께 작업해야 할 때 IT를 두 종류의 시스템으로 분할하는 것에 대해 걱정한다고 말했다.

Whalen은 기업이 IT가 요구에 부응하지 않았다고 생각할 때가 있다고 말했지만 "우리는 그것을 다시 얻고있다"고 말했다. 프리드먼은 IT 프로젝트의 70 %가 실패한다고 말하면서 일반적으로 IT의 실패라고 말했다.

Davis는 "혁신이 비즈니스와의 파트너십"에 대해 이야기했습니다. 그녀는 자신의 기기를 남겨두면 많은 기업들이 더 빨리 갈 것이지만 그들의 결정에 따른 장기적인 결과에 대해서는 생각하지 않을 수 있다고 말했다. 한편 IT는 조명 운영에 집중하는 경향이 있습니다. 그녀는 그들이 함께 일해야한다고 말했다.

제기 된 한 가지 질문은 일부 비즈니스가 최고 정보 책임자 (CIO) 외에 최고 디지털 책임자 (CIO) 또는 최고 혁신 책임자 (Chief Innovation Officer)와 같은 별도의 혁신 역할을 어떻게 창출했는지에 대한 것입니까?

Arasu는 이것이 때때로 필요하다고 말했지만 이전 역할에서 그녀는 단기적으로는이 작품을 보았지만 장기적으로는 그렇지 않았다고 언급했습니다. 예를 들어 StubHub는 혁신 담당자를 고용했지만 여전히 인프라를 제공하기 위해 CIO에 의존했습니다. 이것은 장기적으로 확장되지 않았지만 단기 추진에는 좋았습니다.

Davis는 경우에 따라 이것이 필요할 수 있다는 데 동의했지만, 혁신은 CIO의 일의 일부가되어야한다고 Friedman은 핵심은 IT와 비즈니스가 협력하는 파트너십을 가지고 있다고 말했다.

패널리스트는 모두 IT 문화를 변화시켜 더 많은 혁신을 제공 할 수있는 여러 가지 흥미로운 아이디어를 제시했습니다. 아라스는 "아이디어 걸림"으로 알려진 직원들에게 비정형 시간을 제공하는 것에 대해 이야기했지만 혁신은 측면에서 일어날 수 없으며 제품의 일부가되어야한다는 것이 분명했습니다. 데이비스는 가장 어려운 변화는 "큐브 팜 (cube farm)"이라는 개념에서 벗어나 공동 작업 공간을 만드는 등 사람들이 함께 일하는 방식을 바꾸는 것이라고 말했다. 프리드먼은 가장 어려운 과제는 가속 센터에서 개발 된 것들을 가져 와서 핵심으로 되 돌리는 것이라고 말했다. 그는 극단적 인 프로그래밍을 위해 가속 센터에 거주하는 사람과 조직의 다른 부분의 방문자를 연결하는 것에 대해 이야기했습니다. 방문자가 떠날 때 배운 기술을 원래 조직에 다시 가져 오는 아이디어입니다.