베이스 캠프가 어떻게 운동을 정의하고 정상에 머물 렀는가

현재 프로젝트 관리 및 공동 작업 도구 인 Basecamp는 비즈니스와 개발자들 사이에서 거의 컬트를 따르는 세대 이름입니다. 그러나 2004 년에 시작된 것은 웹 디자인 샵인 37 시그널 팀이 고객과 커뮤니케이션을 관리하는 데 사용했던 내부 도구 일뿐입니다.

베이스 캠프의 창립자이자 CEO 인 제이슨 프리드 (Jason Fried)는 이전에 37 건의 신호를 보냈다. Fried의 팀은 처음에 Basecamp를 구축하여 자체 비즈니스를 확장해야했지만 시간이 지남에 따라 고객은 우리가 어떻게하고 있는지 물어보고 구매할 수 있는지 묻습니다. 처음에는 그 대답이 "아니오"였지만 웹 기반 생산성 도구에 대한 수요가 너무 높아서 회사의 초점이 바뀌 었습니다.

그것은 10 년 전에있었습니다. 오늘날이 회사의 성장 패턴은 컨설팅 비즈니스 였을 때와 같은 가치와 철학에 의해 결정되었습니다. "회사는 최고의 제품입니다."라고 Fried는 말했습니다. "일하는 방식, 회사 프로세스, 기대치 설정 및 관리 방법"

그것은 모든 아이디어가 자금을 지원받는 것처럼 보일 때 독특한 관점입니다. "응용 프로그램이 있습니다."라고 말하는 것보다 회사가 빠르게 뒤집히고, 합병되고, 피벗되고 접 힙니다. 그러나 실리콘 밸리에서 투자자들의 돈이 마르고 거품이 터지는 것에 대해 이야기하면서, 린 게임을하고 긴 게임을하는 데 필요한 기술이 그 어느 때보 다 중요합니다.

벤처 캐피탈 (VC) 자금을 얻거나 마케팅을하거나 50 명 이상의 직원을 고용 한 적이없는 성공적인 창업자 인 Fried는 린 (lean) 방법론에 익숙하지 않습니다. 그는 실무자, 옹호자, 저자 및 연사입니다 (올해 린 스타트 업 주간과 같은 행사에서). 아래에서, 그는 훌륭한 사업을 구축하기위한 그의 생각 중 일부를 공유합니다.

시작하지 마십시오

아이러니하게도, 베이스 캠프는 스타트 업의 포스터 아이처럼 보이지만, 그 성공은 주로 Fried가 안티 스타트 업이라는 사실에 기인합니다. 분명히 그는 창업을 반대하지는 않지만 자금과 자유의 매력은 신생 기업이 종종 중요한 결정을 연기하게 만든다고 생각합니다. 그들은 불가피하게 그들의 가장 중요한 목표 인 수익성을 잃어 버립니다.

신생 기업은 현재에 대해 걱정하지만 지속 가능한 비즈니스는 현재 와 나중에 걱정해야합니다. 압력이 즉각적인 이익으로 바뀌지 않으면 신생 기업은 "물리적 비즈니스 규칙을 중단"하는 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 오늘날까지베이스 캠프는 자체 자금을 지원하고 수익성이 높았지만, 설립자는 2006 년 아마존 CEO 인 제프 베조스 (Jeff Bezos)에게 회사의 일부를 판매했습니다.

당신의 철학을 알고

Basecamp는 비즈니스 관점에서 올바른 우선 순위에 실용적으로 초점을 두었을뿐만 아니라 명확한 철학을 개발했습니다. 이는 제품 비전뿐만 아니라 경쟁 업체와의 차별화에도 도움이되었습니다. Basecamp는 프로젝트 관리의 원래 표준이지만 Asana 및 Slack과 같은 회사는 지난 몇 년 동안 등장하여 의사 소통과 생산성을 화제가되었습니다.

프리드 씨는이 "베이스 캠프 살인자"는 몇 년마다 등장한다고 말했다. 그는 자신이 "유독 한"직장 문화로 간주하는 것에 대응하는 제품을 만드는 것보다이 잠재적 경쟁자들의이 새로운 명부에 대해 훨씬 덜 염려합니다. 그는 수요일 밤 9시에 또는 토요일 오후 2시에 직장에서 메시지를받는 것은 살 수 없다는 것을 강조합니다. 다른 회사는 상시 가동 경험을 제공하여 채택과 중독을 유발하는 반면, Basecamp는 일주일에 하루 24 시간 연중 무휴보다 40 시간 가까이 일할 수있는 워크 플로우를 구축하는 데 도움을주기 위해 곡물에 의존하고 있습니다.

모든 트렌드에 반응하지 마십시오

즉, 고객 피드백 캡처와 지나가는 유행과 충동에 빠지는 것에는 차이가 있습니다. 지속적으로 참여하는 사용자는 회사와 벤처 캐피탈에게는 좋아 보이지만 사람들이 항상 일할 것을 기대하는 문화는 직원들에게 "깨지기 쉽고 독성이 있습니다"라고 Fried는 말했습니다.

그는 더 나은 작업 방법을 홍보하기를 원합니다. 이는 그에 맞지 않는 트렌드에 대해 독특한 입장을 취하는 것을 두려워하지 않는 것을 의미합니다. 예를 들어, 채팅이 가장 새로운 작업 방식으로 과장되고 있지만 Fried와 Basecamp 팀은 빠른 문제를 해결하는 데는 좋지만 즉시 가격이 책정된다고 생각합니다. 즉, 문화로서 우리는 "사물을 통해 생각하는 데 시간이 걸리는 것이 좋았다"고 잊었다.

최근에 출시 된 Basecamp 3에는 이러한 "항상 작동"사고 방식을 도입하지 않고 채팅 기능이 포함되어 있지만 "Work Can Wait"라는 기능이 포함되어 있습니다. 이렇게하면 자신이 설정 한 근무 시간 동안 만 채팅을 할 수 있고 실시간으로 응답하지 않을 다른 공동 작업자에게 기대가 설정됩니다. Fried는이 기능에 대한 아이디어는 경쟁에 대한 반응이 아니라 Basecamp 팀이 스스로 필요하다고 느낀 것이라고 말했다. 프로젝트 관리 도구의 실제 요점은 워크로드를 관리하는 것만이 아니라 직원의 시간 관리를 측정하는 것입니다. 하루 종일 또는 주말에 아무도 귀찮게해서는 안됩니다.

자신의 파워 유저가 되십시오

Basecamp 팀은 자체 제품 로드맵의 원동력이자 최고의 고객이기도합니다. Fried는“직접 느끼지 않는 한 고통을 없애기 위해 무언가를 만들 었는지 확신 할 수 없습니다.

Basecamp는 정기적 인 고객 피드백을 수집하고 사용자 기반을 유지하면서 새로운 버전의 플랫폼 (2012 년 Basecamp 2와 2015 년 Basecamp 3을 통해 두 번 수행 한 플랫폼)을 출시 할 때 회사는 경향이 있습니다. 직원 스스로 사용하고 싶은 제품 개발 따라서 고객이 최신 버전의 Basecamp로 업그레이드하지 않도록하는 등의 전반적인 결정을 내릴 수 있습니다.

Fried는 "무엇이 중간에있을 때는 도구를 전환하기에 적절한시기가 아니며 사람들은 항상 중간에 있습니다."라고 Fried는 말했습니다.

Basecamp에 따르면 현재 Basecamp 3 버전은 주당 거의 8, 000 개의 새로운 회사를 인수하지만 여전히 Basecamp 1에 수천 명의 사용자가 있습니다. 이는 인간의 통찰력만큼이나 소프트웨어 통찰력이 아니며 진정한 힘으로 만 이해할 수있는 사람입니다. 자신의 제품 사용자. 또한 생산성은 올바른 도구를 갖는 것이 아니라 올바른 프로세스를 구축하는 것입니다. 그 미묘한 차이는 그들이 구축 한 것뿐만 아니라 그들이 어떻게 의사 소통 하는가에 포착됩니다.

"콘텐츠"가 아닌 교육

베이스 캠프는 자체 사업과 건강한 직장 문화에 기여하는 복잡한 요소를 이해합니다. 수년 동안 철학과 모범 사례는 제품만큼이나 중요해졌습니다. 프라이드와 다른베이스 캠퍼들은 우리가 일반적으로 "생각하는 리더십"이라는 용어와 관련이있는 과대 광고 나 예술 작품없이 직장 문화와 생산성 분야에서 사고의 리더가되었습니다.

Fried의 블로그 인 Signal v. Noise는 최신 콘텐츠 마케팅 및 커뮤니티 구축의 가장 좋은 사례 중 하나라고 할 수 있습니다. "우리에게는 컨텐츠 마케팅에 관한 것이 아니라 공유에 관한 것입니다."라고 Fried는 말했습니다.

베이스 캠프는 최고의 제품을 만드는 것이 아니라 다른 회사를 "아웃 티칭"하는 것입니다. 프리드 씨는 너무 많은 회사들이 물건을 가슴 가까이에두고 있지만 투명성, 공유 및 교육은베이스 캠프 성장의 핵심 요소라고 말합니다.

긴 게임 이해

교육은 또한 지난 10여 년 동안 Basecamp의 창립자 및 직원들의 참여를 유지해 온 것들 중 하나입니다. 팀은 몇 년마다 플랫폼을 완전히 재구성하는 것 외에도 책을 쓰고 정기적으로 워크 플로 전략을 공유합니다. 이를 통해 팀은 새로운 과제를 지속적으로 제공 할 수 있으며, 해결하려는 큰 문제인 부서진 업무 문화의 트렌치에 도전 할 수 있습니다.

그 문제는 2004 년베이스 캠프가 처음 시작되었을 때보 다 훨씬 더 널리 퍼져 있습니다. "많은 사람들이 시간을 되돌아보고이 순간을 후회하게 될 것"이라고 Fried는 말합니다. 그러나이 추세를 극복하는 데 성공하면 Basecamp 사용자는 그렇지 않을 것입니다.