기업이 스스로를 재창조하는 방법

이번 주 Fortune Brainstorm Tech 컨퍼런스에서 가장 큰 주제 중 하나는 모든 종류의 회사가 진화하는 세계에 대응하여 변화해야한다는 것입니다. 다우 케미칼에서 HP, 트위터와 같은 새로운 회사에 이르기까지 다양한 회사의 리더들은 모두 회사 혁신에서 직면 한 문제에 대해 이야기했습니다.

기술 회사로 간주하지 않는 회사의 경우에도 마찬가지입니다. 토론의 대부분은 기술 그 자체와는 거의 관련이 없으며, 변화하는 경제와 변화하는 시장의 영향에 대해 더 많은 관련이있었습니다. 뉴욕 증권 거래소, CVS Health 및 HP의 리더는 "기업 혁신"세션에서 이들이 어떻게 큰 변화를 겪고 있는지에 대해 이야기했습니다. NYSE 톰 팔리 (Tom Farley) 사장은 3 개의 조직이 함께 약 400 년이되었으며 여전히 엔터프라이즈 혁신이 일어나고 있기 때문에 여전히 주변에 있다고 말했다.

그는 회사가 "하루 첫날"에 가장 외향적이며 시간이 지남에 따라 더 내 향적이라고 말했다. 따라서 엔터프라이즈 전환은 고객에게 초점을 두어야한다고 말했다. 증권 거래소는 1792 년에 설립되었지만 2012 년에 ICE라는 비교적 새로운 거래소에 인수되었으므로 Farley는 두 조직이 근본적으로 다른 문화를 가지고 있다고 설명했습니다. 그는 NYSE가 훌륭하고 존경받는 브랜드라고 말했지만 기관 투자 가나 상장 회사 대신 고주파 거래와 같은 것에 관심을 기울이면서 더 많은 고객 중심으로 전환해야한다고 말했다.

지난 주 교환소 Pattie Sellers of Fortune이 지난 주 거래소에서 발생한 3 시간의 정전에 대해 질문 한 Farley는 "톤을 배웠다"고 말했다. 그는 전날 밤에 작은 소프트웨어 릴리스를 수행했으며 게이트웨이는 일치하는 엔진과 통신 할 수 없다고 말했다. 잠복 버그와 상호 작용하는 수정으로 인해 중단이 발생했습니다.

팔리는 자신이 중단을 어떻게 처리했는지에 대해 "팀에 큰 자부심을 가졌다"고 말했다. 그들은 무슨 일이 있었는지 알지 못해서 거래 중단을 결정하고 고객과의 전화 3 건을 포함하여 문제에 대해 매우 투명했으며 하루 종일 온라인 거래를 다시했습니다. 그는 NYSE에 수백 개의 애플리케이션과 수만 개의 서버가 있으며 일부 시스템은 20 년 전에 구축되었다고 언급했습니다. 그는이 거래소가 덜 복잡하고 유지 관리하기 쉬운 새로운 시스템이 필요하기 때문에 아직 준비가되지 않았지만 새로운 거래 시스템을 구축하는 데 5 천만 달러 이상을 투자 한 이유라고 말했다.

CVS Health의 부사장 겸 CVS / pharmacy의 사장 인 Helena Foulkes는 23 년 전 회사에 입사했을 때 약국 회사였습니다. 현재이 회사는 약국 이외에도 더 많은 서비스를 제공하는 1, 400 억 달러 규모의 의료 회사이며 현재 Fortune 500 대 기업 중 10 위입니다.

그녀는 경영진이 할 수있는 가장 중요한 일은 목표 정의를 포함하여 회사의 문화를 설정하는 것이라고 말했다. CVS Health의 경우, "건강 증진을 위해 사람들이 길을가는 것을 돕는 것"이라는 목표를 세웠습니다. 그녀는 담배 회사가 CVS의 20 억 달러 사업 이었지만 담배 제품 운송을 중단하기로 한 결정을 예로 사용하여 사람들이 다르게 생각하고 회사의 다양한 사일로에 걸쳐 협력해야한다고 말했다. 그 후, 회사는 더 많은 약국 혜택 관리자 고객을 확보하기 시작했으며 Target 매장 내의 약국을 포함하여 몇 가지 큰 인수를했습니다.

Foulkes는 사람들이 목적의 힘을 과소 평가했으며이 메시지가 CVS 직원들에게 회사에 대한 자부심을 주었다고 말했다. 그녀는 청량 음료 판매를 떨어 뜨릴 것인지에 대해 물었고, 그녀는이 아이디어가 더 건강한 음식 선택을 촉진하기 위해 500 층짜리 이야기의 초점을 다시 맞추는 과정에 있다고 고객들에게 더 건강에 좋은 음식으로 향하게하는 것이라고 말했다. 그녀는 또한 회사가 하루에 10 억 건의 처방전을 채우고 있으며 디지털 기술을 사용하여보다 나은 경험을 제공하기 위해 노력하고 있으며, 최대 5 천만 명이 처방전이 준비되면 문자 메시지를받을 수 있다고 말합니다.

HP는 "가장 큰 변화"를 겪어 가고있다. 회사를 더 빨리 추진할 목적으로 두 회사로 나뉘어지고 있다고 현재 Hewlett-Packard의 인쇄 및 개인 서비스 담당 부사장 인 Dion Weisler는 설명했다. 분할 후 HP Inc.의 CEO로 인수합니다. 이 회사는 매출이 1, 100 억 달러 인 75 세 회사를 2 백 5 십억 달러 회사로 분할 할 것입니다.

Meg Whitman의 엔터프라이즈 그룹은 장기 계약 하에서 미국 해군에 서비스를 제공해야하지만 개인 시스템 및 프린터 그룹은 하나의 품목을 배송해야한다는 점을 지적하면서 오늘날 비즈니스가 빠르게 변화하고 있다고 조직은 조화를 이루기가 어려웠습니다. 과거에 사용했던 "가장 낮은 공통 분모"가 아니라 매우 다른 공급망이 필요합니다.

Weisler는 750 개가 넘는 법인을 분리해야했기 때문에 이것이 "놀랍게도 복잡한 여정"이라고 설명했지만 회사는 11 월 1 일 공식적인 법적 분할 이전에 8 월 1 일에 개별적으로 운영을 시작할 것이라고 말했다. 보다 유연하고 고객 세그먼트에 맞춰 조정될 것입니다. 이를 통해 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 회사를 처음부터 "화이트 시트"할 수있는 기회를 얻게되었습니다.

그는 개인 시스템 시장이 성장하고 있지 않다는 점을 인정했지만 3 대 기업으로 통합되고 있다고 말했다. 그는 인쇄가 "죽은"것이 아니라, 빌보드 및 패키지와 같은 물건에 대한 디지털 인쇄와 재고없이 주문형으로 인쇄 된 책에 대해 낙관적이라고 말했다.

그는 3D 프린팅에서 현재 시장 규모는 50 억 달러이며 5 년 안에 100 억 달러 또는 1, 000 억 달러에 달할 것이라고 말했지만 아무도 모른다. 그는 업계가 속도, 품질 및 비용의 세 가지 문제를 해결해야한다고 말했다. 이런 일이 발생하면 전통적인 제조 공정이 중단됩니다. HP는 핵심 인쇄 기술을 활용하고 내년에 첫 번째 제품을 출시 할 예정이며이 범주에 장기적으로 투자하고 있습니다. 그는 조립 라인 이후 아무런 변화가 없었으며 이는 "제조 민주화"가능성을 제공한다고 말했다.

상품화 싸움에 관한 다우 케미컬 헤드 토크

Dow Chemical Company의 Andrew N. Liveris CEO는 별도의 인터뷰에서 11 년 근무 기간 동안 CEO로 회사를 4 번 재창조했으며 "Dow 10.0"이라는 최신 개정판을 사용했습니다. 그는 화학 산업은 1990 년의 상위 20 개 화학 회사의 산업은 변화하지 않았기 때문에 소멸되었다고 말했다.

"혁신은 변하기 쉬우 며, 상품화는 불가피하다"며 그는 회사가 살아 남기 위해서는 기업 문화가 필요하기 때문에 다우 케미칼은 "118 세 젊었 다"고 말했다.

그가 시작했을 때 최고 200 명 중 4 명만이 남아 있고 평균 직원 유지율은 14 년이지만 10 년 만에 평균 연령은 51 세에서 41 세로 떨어 졌다고 말했다. 그는 밀레니엄 세대가 회사를 다른 곳으로 몰아 가면서 시설을 현대화하고 있다고 말했다. 빅 데이터, 자동화 및 로봇 공학; 더 빠른 의사 결정 처리. 예를 들어이 회사는 10 년 전 80 개 대학과의 관계 유지에서 현재 15 개의 독점 관계로 전환하여 파트너가 획기적인 발전을 시도 할 수 있다고 말했다. 그는 자동화 및 로봇 공학을 사용하여 연간 20, 000 회의 실험에서 2 백만 회의 실험으로 이동했으며, 파이프 라인이 7 년에서 14 개월로 이동하면서 신제품 수의 10 배를 소개한다고 밝혔다.

10 년 전 그는 상위 20 개 고객 중 17 개가 유통 업체 또는 기타 화학 회사라고 말했다. 이제 제품은 개별 고객에 맞게 사용자 정의됩니다. 예를 들어, 그는 Under Armour 운동화를위한 새로운 중창을 만들기 위해 새로운 폴리머 기술을 사용하는 것에 대해 이야기했습니다. Nike가 단독을 원한다면 대량 맞춤화에 대한 새로운 강조의 일환으로 다른 것을 만들 수 있다고 말했다.

창의성 육성에 관한 픽사의 Ed Catmull

Creativity Inc. 라는 문화에 관한 책을 저술 한 Ed Catmull의 Pixar와 Walt Disney Animation Studios 회장은 기업들이 종종 그들의 성공에서 많은 잘못된 결론을 도출한다고 말했다. 그는 모든 사업에서 리더는 자신의 성공 사례를 이야기하지만 그 사례는 단순화되어야한다고 말했다. 그는 언젠가 회사의 리더들이 단순화를 믿기 시작했다고 말했다.

토이 스토리 가 나왔을 때, 그는 "그 과정이 우리에게 적용되는 것을 볼 수있을 것"이라고 말했다. 그래서 그는 그 함정을 피하는 방법과 다른 사람들이 갇힌 함정을 피하는 방법이되었다고 말했다. 나중에 그는 Disney Animation Studios에 적용했으며, 9 년 전 Disney가 Pixar를 인수 한 후 Pixar의 공동 설립자 인 John Lasseter도 운영하기 시작했습니다.

그는 현재 두 개의 R & D 및 기술 그룹을 가진 두 개의 개별 그룹으로, 기술을 서로 빌릴 수는 있지만, 반드시 그럴 필요는 없다고 말했다.

Catmull은 자신이 작업 한 모든 영화를 제작하는 반복 프로세스를 거쳤습니다. 그는 첫 번째 버전은 "항상 짜증 난다"고 말합니다. 항상 어떤 종류의 재설정이 있지만 문제는 그것이 얼마나 클 것인지입니다. 그는 Toy Story 2 , Ratatouille , 그리고 다가올 The Good Dinosaur (예고편을 보여 주 었음)가 모두 완전히 다시 시작해야한다고 언급했습니다.

Pixar는 소규모 그룹의 사람들이 정기적으로 만나 프로젝트의 문제를 해결하는 "두뇌 신뢰"아이디어를 제시했습니다. 여기에는 네 가지 주요 원칙이 포함됩니다. 아무도 감독을 재정의 할 수 없으며 상사가 아닌 동료로 일해야합니다. 그들은 서로의 성공에 대한 관심을 가지고 있으며 정직한 메모를주고 받아야합니다. 그는 권력 구조를 다루는 것이 가장 어려운 부분이라고 말했다. 사람들은 때때로 인식 된 권력을 연기하고 다른 사람들은 방어적일 것이다. 캐멀은 "때로는 효과가 없다"며 "매번 마법이 일어났다"고 말했다.

"사람들은 실패를 두려워한다"고 Catmull은 말했다. 우리 모두는 실패가 학습의 일부라는 것을 알고 있지만, 상대방에 대한 곤봉으로도 사용될 수 있습니다. 그래서 사람들은 종종 몸이 나빠지거나 실망하지 않기를 원한다고 말했습니다.

Disney에서 그는 스튜디오가 어떻게 실패했는지에 대해 이야기했으며 스튜디오를 돌리는 데 많은 노력이 필요하여 Frozen 에서 가장 성공적으로 수행되었습니다. 그러나 "실패했을 때 그곳에 있던 사람들은 기본적으로 같은 사람들"이며, 열쇠는 창의력을 방해하는 장벽과 두려움을 제거하는 것입니다.