도미노가 이제 피자를 파는 기술 회사 인 이유

디지털 기술은 GE 및 몬산토와 같은 산업용 플레이어에서 도미노와 같은 소매 업체에 이르기까지 모든 종류의 회사를 변화시키고 있습니다. 지난 주, 저는 많은 대규모 조직의 기술 리더가 회사의 변화와 이러한 변화를 이끄는 방법에 대해 논의한 IDG 의제 16 회의에 참석했습니다. 다음은 더 흥미로운 섹션입니다.

도미노

특히 피자 회사 인 Domino 's의 변화에 ​​깊은 인상을 받았습니다. 최고 디지털 책임자 인 Dennis Maloney는 AnyWare 주문 응용 프로그램 제품군의 출시로 인해 주문의 절반을 온라인으로 가져 오는 회사의 5 년 여정에 대해 설명했습니다.

이 과정은 2008 년에 시작되었는데 "고객은 우리 제품에 대한 경멸을 일으켰습니다." 이 회사는 2010 년 초에 새로운 피자를 출시했습니다.이 회사는 오래된 피자가 나쁘다는 것을 어떻게 알았는지, 그리고 이것이 "피자 턴어라운드"의 시작이라는 마케팅 캠페인을 시작했습니다. 이것은 판매 이상의 것이었고 회사의 운영 방식에 관한 것이 었습니다. Domino는 "잔인하게 정직한"회사가되었습니다. 그는 회사가 진행중인 작업임을 이해하고 큰 사물을 촬영하는 혁신 철학을지지한다고 말했다.

그 후 회사는 기술을 보유한 피자 회사가 아니라 피자를 판매 한 기술 회사가되고 2015 년까지 디지털 판매를 통해 피자의 50 %를 판매한다는 목표를 세웠습니다.

첫 단계는 조직을 다루는 것이 었습니다. 이를 위해 그는 광고 및 마케팅을 담당하는 CMO 그룹과 전자 상거래 기술을 담당하는 CIO 그룹이 단일 팀으로 협력해야한다고 말했습니다. 이 회사는 도미노 피자 추적기의 두 가지 초기 승리를 거두었습니다. 따라서 소비자는 피자가 오븐에 언제 오븐에 있는지 알 수있었습니다. 시각적 인 "피자 빌더". 이는 소비자 경험의 성공과 회사의 기술 승리였습니다.

다음 단계는 "피자 프로파일"생성으로 시작된 인프라를 변경하는 것이 었습니다. 기본적으로 고객이 기본 설정, 지불 정보 및 위치를 저장하여 25 클릭에서 5 클릭으로 이동했습니다.

다음 단계는 고객을 온보드로 유도하는 것이 었습니다. 여기에는 모든 트윗 (긍정적이든 부정적이든)을 포함하는 트위터 피드를 홈페이지에 게시하는 등 투명성에 기반한 마케팅 프로그램이 포함되었습니다. 전문적인 음식 사진에서 실제 피자 사진으로 이동하는 경우가 종종 있습니다. 타임스 스퀘어의 광고판에 트위터의 의견을 게시하는 것 피드가 온라인 상태 인 Domino의 상점에 카메라를 배치하여 고객이 상점에서 발생한 상황을 확인할 수 있습니다. 소비자와 회사 내에서 신뢰와 충성도를 구축하는 것이 목표였습니다.

도미노는 최근 주문에 대한 가상 조수인 Dom을 시작으로 AnyWare 플랫폼을 출시했다. Maloney는 전자 상거래 플랫폼에서 가장 긴밀하게 통합 된 음성 애플리케이션이라고 설명했다. 이를 통해 이모티콘을 사용하여 Ford Sync, Samsung SmartTV (추적 기능 포함), 스마트 워치 (Pebble, Android, iOS), 트윗 및 SMS를 통해 주문할 수 있습니다. 이 모든 것에는 문자 메시지를 회사의 POS 주문 시스템으로 변환하는 것과 같은 많은 기술과 Domino가 트위터 내에서 전자 상거래를하는 최초의 회사 중 하나가되었습니다. 가장 최근에는 Amazon Echo를 통해 주문을 시작했습니다. 이 모든 것이이 기술을 기반으로하는 마케팅 캠페인으로 이어졌습니다.

Maloney는 5 년간의 작업을 통해 전자 상거래에서 매출의 절반 이상을 차지하며 20 억 달러의 매출을 올렸으며 6 년 동안 두 자리 수의 매출 성장을 보였습니다. 이제 회사는 뒷면에 피자 오븐이있는 자동차를 만들었습니다. 그는 도미노는 더 이상 피자 회사가 아니라 마케팅 및 기술 회사라고 말했다.

몬산토

몬산토의 CIO 인 짐 스완슨 (Jim Swanson)은 식량 생산성 향상을 지원하기 위해 디지털 기술의 필요성에 대해 이야기했으며, 이는 농업용 토지가 더 적어 질수록 전세계 인구 증가를 지원하는 데 필요하다고 말했습니다.

그는 사육, 생명 공학, 농작물 보호, 데이터 과학 및 생물학을 사용하여 식품 생산성을 높이는 "시스템 접근 방식"에 대해 이야기했으며 식품 생산성을 높일 수있을뿐만 아니라 1 억 6 천만 헥타르를 복원 할 수 있다고 믿고 있습니다. 2060 년까지 자연.

스완슨은이 회사가 디지털 농업을위한 3 가지“수평선”에 대해 생각하고 있다고 말했다. 첫 번째 단계는 트랙터에 센서를 설치하거나 다른 환경에서 다른 종자의 영향을 시뮬레이션 할 수있는 "예측 파이프 라인"을 사용하는 등 기존 핵심 비즈니스의 디지털 생산성입니다. 다음 단계는 새로운 제품과 서비스를 제공하기 위해 수집 한 데이터를 사용하는 등의 인접 비즈니스를 추진하는 것입니다. 마지막은 더 넓은 생태계 가치를 창출하는 것입니다.

이 모든 것의 핵심은 종자에서 세계 경제에 이르기까지 농민들이 가지고있는 지식을 확장하기 위해 분석을 사용하는 것입니다. "정밀 농업"이라는 개념으로 시작합니다.이 개념은 필드 매핑 결과, 사용 된 종자 및 장비에 대한 이해, 수확량 증가를위한 권장 사항을 사용합니다. (지난달 Mobile World Congress에서 John Deere와 비슷한 소식을 들었습니다.)

그는 주주 가치, 직원 생산성, 사회적 영향 및 고객 가치 증대에 대해 이야기했으며, 특히 신흥 시장에서 수십만 명의 농부들에게 디지털을 사용하는 것에 대한 그의 생각에 관심이있었습니다.

GE

GE Oil & Gas의 12 억 달러 규모 인 GE Flow and Process Technologies의 CIO 인 Neeraj Vijay는 회사의 혁신 프로그램 인 FastWorks에 대해 설명하고 실패가 급변하는 데 중요한 이유를 설명합니다. 그는 CIO 인 동시에 GE의 FastWorks 코치로 활동하며 GE의 변화에있어 핵심적인 부분으로 설명했습니다. 그는 자신을 "124 년 된 스타트 업"으로 생각하는 전체 회사는 2020 년까지 100 억 달러의 디지털 수익을 올릴 계획이라고 언급했다.

FastWorks에서 실패에 대한 학습을 ​​포함하여 혁신에 중점을 둡니다. 비제이는 실패하기에는 너무 큰 프로젝트가 없다고 말했다. "우리는 가능한 빨리 빨리 실패하고 그것을 통해 배우고 싶다"고 말했다. 전반적인 목표에는 작업 속도를 높이고, 가정을 테스트하고, 고객을 중심에두고, 솔루션을 확장하여 성공을 이끌고, 보다 협력 적으로 작업하는 것이 포함됩니다. 그는 이것이 린 (Lean) 스타트 업 원칙을 기반으로하지만 GE 방식이며 개별 프로그램이 아니라 "실험 문화"를 만들기위한 여정이라고 말했다.

그는 지난 50 년 동안 GE가 잘 알려진 우수한 제품을 생산하기 위해 Six Sigma 프로세스에서 180도를 빠르게 전환하는 데 중점을 두었다고 말했다.

그는 회사가 프로세스에 대해 생각하는 방식 인 FastWorks Framework를 보여주었습니다. 여기에는 믿음의 도약 가정이 포함됩니다. "최소 실행 가능 제품"생성; 학습 지표 개발; 피봇 또는 인내하기로 결정; 고객 요구 수집; 잠재적 인 솔루션을 만듭니다.

여기서 중요한 부분은 많은 아이디어가 있지만 중요한 것은 실제 메트릭을 사용하여 테스트 할 수있는 무언가를 만드는 것이므로 프로젝트에 계속 투자할지 방향을 바꿀지 결정할 수 있습니다.

예를 들어, 그는 주행 거리, 안전 운전 시간 및 유지 보수 정보를 모두 측정 할 수있는 압축 천연 가스 차량 관리 개념을 설명했습니다. 그러나 빠른 초기 버전을 개발 한 후에는 주요 고객들에게이 제품이 멋지지만 실제 문제를 해결하지 못했다고 설명했습니다. 이는 차량 관리입니다.

그는 IT 부서에서 ERP 시스템을 출시 할 때이 프로세스를 사용하는 것에 대해 이야기했습니다. 한 번에 전체 시스템을 전환하는 대신 한 고객을 위해 한 제품에 대해 먼저 시작한 다음 다른 기능으로 확장 한 유럽 롤아웃에 대해 이야기했습니다.

또한 GE는 연례 성능 검토 대신, 언제 어디서나 "고려 또는 계속"피드백을 제공 할 수있는 시스템으로 전환하여 성능을 지속적으로 향상시키는 방법에 대해 이야기했습니다.

전반적으로, 그는 청중에게 당신이 일하는 방식에 도전하고, 고객의 말에 귀를 기울이며, 실패를 두려워하지 말라고 말했습니다. 그는 큰 문제는 "당신은 방해를 받거나 방해를 원하십니까?"라고 말했다.

머크

머크 앤 컴퍼니의 AVP IT 기획 및 혁신 담당 제임스 시릴로 (James Ciriello)는 자신의 회사가 전체 조직의 완전한 디지털 전환에있어 몬산토와 GE보다 5 년 뒤져있을 수 있다고 말했다. 통합에서 차별화로의 여정"

그는 역사적으로 머크의 인간 건강 조직은 단일 글로벌 조직이 아닌 100 개의 서로 다른 회사와 함께 다국적 기업으로 활동했으며 IT는 주로 비용 센터로 간주되었다고 말했다.

회사는 실질적인 비용을 생각하는 대신 기술이 조직의 최상위를 개선 할 수있는 방법에 중점을두고 조직을 실질적으로 전환했습니다.

그는이 작업에는 세 가지 변화가 포함되어 있다고 말했다. 첫 번째는 한 부서 또는 다른 부서에 대한 사일로 투자 대신 엔터프라이즈 생산성에 중점을 두었습니다. 두 번째는 "공정 기반 생산성"에서 "정보 기반 생산성"으로의 전환이며, 보다 효율적이고 널리 사용되는 분석 사용을 포함합니다. 그는이 회사가 특히 IT 집약적이지는 않았지만 전자 의료 레코더, 웨어러블 및 바이오 센서, 유전체학 및 마이크로 바이 옴과 같은 기술을 사용하는 "가시적으로 눈에 띄는 환자"로 인해 앞으로는 더 커질 것이라고 말했다. 세 번째 변화는 IT 시스템을 사용하는 직원뿐만 아니라 환자, 의사 및 공급 업체를 고려하여 IT의 범위와 범위에 새로운 초점을 맞추 었습니다. 이를 위해서는 서로 다른 응용 프로그램 포트폴리오가 필요하며 직원 중심의 관점에서 생태계 중심의 관점으로 변경해야합니다.

이 전략은 좋은 전략이지만 IT 직원이 조직 전체에 퍼져 있고 많은 작업이 아웃소싱되어 제대로 작동 할 수있는 구조는 없었습니다. 머크는 싱가포르 뉴저지 브랜치 버그에있는 IT 직원을위한 3 개의 큰 허브와 프라하에 새로운 시설을 갖춘 모델로 전환하고 있습니다. 그 전에는 IT 직원의 20 %만이이 허브에있었습니다. 이제 60 %이며 생산성이 향상되었습니다.

시릴로 (Ciriello)는 머크가 하룻밤 사이에 데이터 중심 조직으로 변모 할 것이라고 말했다. 그러나 회사는 내부 및 외부 데이터를 모두 사용하여 분석에 더 집중하고있다. 이와 동시에 기업 시스템 변경을 위해 노력하고 있습니다. 그는이 모든 것이 많은 직원들에게 커다란 문화적 변화를 필요로하며 프라하 허브와 같이 사람들을한데 모으는 것의 한 가지 이점은 변화를위한 환경을 만드는 것이 었습니다.

FCC

CIO 데이비드 브레이 (David Bray)의 설명에 따르면, 연방 통신위원회 (Federal Communications Commission)의 커다란 변화에 특히 관심이있었습니다. 2013 년 말 FCC에 도착하여 지난 8 년 동안 9 개의 CIO를 보유한 조직과 1, 750 명의 직원을위한 270 개의 시스템, 평균 시스템은 10 세이며 IT 예산의 85 %가 지원할 조직에 합류했습니다. 레거시 시스템. 2 년 후 FCC는 현재 전제 시스템이 없으며 IT 예산의 50 % 만 레거시 시스템에 사용합니다.

"CIO가하는 가장 중요한 것은 효율성이 아닙니다"라고 Bray는 말했습니다. "민첩성입니다." 그는 FCC의 목표는 민첩성, 탄력성, 그리고 효율성이라는 것이었다.

그는 레거시 시스템을 다루는 문제는 모든 조직이 직면하게 될 문제라고 지적했습니다. 오늘날의 신생 기업도 5 년 안에 레거시 시스템을 보유하게되므로 지속적인 개선이 중요합니다.

한 가지 큰 변화가 모든 시스템을 퍼블릭 클라우드 또는 서비스 제공 업체로 이전하고 있습니다. 그는 400 명의 IT 인력을 보유하고 있으며 국가 보안 위협에 견딜 수있는 보안 직원이 없다고 말했습니다. 그는 대규모 퍼블릭 클라우드 제공 업체가 더 많은 보안 전문가를 보유하고 있기 때문에 복원력이 뛰어나다 고 말했다.

그는 기술 조직의 변화를 다루는 흥미로운 아이디어를 가지고있었습니다. 그는 다양성이 능력을 능가한다고 말하면서 많은 다른 기술을 보유하는 것이 중요하지만 모든 사람이 같은 목표를 가진 경우에만 효과가 있다고 말했다. 그는 "가장자리의 힘"과 하향식 관리의 효율성에 대해 이야기했지만 급변하는 세상에서는 실패하기 때문에 직원의 역량을 강화해야합니다. 예를 들어, 그는 18 명의 "기업가 (intrapreneurs)"를 만들어 이전보다 훨씬 더 많은 자율권을 관리 및 지출했다. 그리고 생태계의 힘에 대해 이야기하고 IT 프로젝트가 아니라 비즈니스 또는 조직 프로젝트가 있어야한다는 것을 이해했습니다.

그는 변화가 쉽지 않다고 지적하고 지도자들이 플락 재킷을 입도록 장려했다. 결론은 CIO가 "변화 에이전트"여야하고 수용해야한다는 점이다.